Cases
支援事例
「中核社員に火をつける～組織・文化の変革に向けて～」ー【実践型教育】管理職・リーダー育成の支援事例ー
株式会社ビーイング
40年以上にわたり、建設業界のIT化を牽引してきた、株式会社ビーイング。『Gaia』シリーズをはじめとして、建設業・官公庁向けに様々なサービス・ソリューションを展開している。
同社では、管理職やリーダークラスの育成が組織課題の１つでした。オンラインイベントをきっかけに株式会社セルフトランセンデンスと出会い、【実践型教育】の管理職研修、サブマネージャー研修を導入。受講者の能力開発のみならず、課を超えた関係構築など、縦割り文化にも変化が生じ、着実な成果につながっております。
同社の津田様（代表取締役社長）、南条様（人財開発部マネージャー）に、導入の背景から成果まで、詳しくお話を伺いました。
写真右から：津田様、南条様
研修の概要
| 課題 | 管理職・リーダークラスの育成 |
| 提供サービス | 初年度 【実践型教育】管理職研修 3開催（約30名） ２年目 【実践型教育】サブマネージャー研修 3開催（約30名） 【実践型教育】新任管理職研修 3開催（少人数6名） |
| 取り組みの 成果 | ・管理職、リーダーの軸ができ、基準が上がった ※基準そのものができたことも成果の１つ ・「４番バッターが監督」という管理職の状況から幅が広がった ・縦割り文化にひびを入れた ・自社の新たな発見につながった |
| 研修詳細 | 初年度 【実践型教育】管理職研修 3開催（約30名） ・内容：階層別形式 ／ 全3回＋上司報告（課題提出） ・期間：6月 → 8月 → 10月 → 3月（上司報告：本期間の取り組み・成果） ２年目 【実践型教育】サブマネージャー研修 3開催（約30名） ・内容：階層別形式 ／ 全3回＋上司報告（課題提出） ・期間：5月 → 7月 → 9月 → 10月（上司報告：本期間の取り組み・成果） ２年目 【実践型教育】新任管理職研修 3開催（少人数6名） ・内容：階層別形式 ／ 全3回＋上司報告（課題提出） ・期間：6月 → 8月 → 10月 → 3月（上司報告：本期間の取り組み・成果） ※初年度の内容を、新任管理職に実施する方針へ |
初年度、【実践型教育】管理職研修導入の背景は？ 研修を検討されたきっかけや背景を教えてください。
南条様「元々、あまり研修等はやれておらず、全体的に学ぶ機会が少なかったんです。そのため、ある意味、“自分の成功体験が全て”という考え方で、指導や若手の育成を行っている管理職、リーダーが多い状況でした。その状況を打破するために、管理職、リーダーの教育を検討していました」
津田社長「大きくは３つあります。
１．昔当社は赤字で苦しい時期があり、その時の名残で、お金を使わないことが良いことだという文化がありました。そのため、研修等を企画しても、費用対効果は？ と問うて、結局なかなか取り組めなかった過去があります。もちろん、費用対効果は大切ですが、研修でそれを求め過ぎても、正直難しいと思うんですよね。
100人受講して、100人変わるなんて、ありえない。
私自身は、たった５％の人でも変われば、そこから変化が起こって、それはそれで成功、そのように捉えています。
２．また、別の角度の問題意識として、これまでは、「４番バッターが監督」、つまり、仕事で結果を出した人だけが、管理職をやるという状況でした。これだけだと、部下を上げる、人を育てることへの得意・不得意にバラツキが出て、組織として、強くならないのが現実です。
３．最後にもう1つ。会社の規模が大きくなるにつれ、「縦割りで、自分の課が全て」このような問題意識もありました。これらのある意味、悪しき文化を壊していくことは重要だと考えていました」
セルフトランセンデンスとの出会いと研修導入の決め手
－ セルフトランセンデンスとの接点はどのようなものでしたか？
南条様「2022年のあるHRイベントの講演がきっかけでした。色々な講演を聞きましたが、その中で、STさんの講演を聞いた時、直観的に、“熱量が高く、うちに合いそう”と思いました。講師や、コンサルタントの方は、基本的に、正しいことは言ってくれると思うんです。ただ、論理的に正しいことを言うだけでは、現場のメンバーは納得してくれない方も多い気がします。その点STさんは、理論だけではなく、現場目線で話をしてくれる、そのように思えたんです。また、その後接点を持ち、打ち合わせをしていく中で、こちら側がなんとなく考えていること、モヤモヤしていることを言語化してくれる力は非常に高かったです。
－ 津田社長がSTを選んだ理由は何でしょうか？
津田社長「正直、最初は聞いたこともない、知らない会社でした。ただ、普段、あまり強く推すタイプではない南条から、強いプッシュがあり、「これは何かあるんやろうなぁ」と思って決めました」
（インタビューアーより 津田社長の南条さんへの信頼を感じました）
－ 導入にあたって不安はありましたか？
南条様「正直、あまりなかったのですが、強いて言えば、研修に慣れていない方々が、期間も比較的長い3開催という負荷のかかる研修の中で、しっかりやってくれるのか？ というところぐらいでした」
研修を実施してみて ── 受講者に起きた変化 研修成果は？
－ 【実践型】教育研修を実際に行ってみて、いかがでしたか？
南条様「初年度の管理職研修第１回目、受講者の皆さんが本当に楽しそうだったのが印象的です。管理職であっても、『学び続けてほしい、都度立ち止まって、自分を振り返ってほしい』そのようなこちら側の期待、メッセージも、しっかり受け取ってくれた方が多かったようにも思います」
津田社長「手前味噌ですが、オブザーブをしていて、素直にうちの管理職のポテンシャルとエネルギーが高いなというのが大きな発見でした。また、研修を実施したことで、管理職としての基準が上がってきています。これまでは基準や軸が明確になっていないところがあったのですが、研修を続けたことで、管理職としての軸ができたように思います。加えて、先に触れた、『4番バッターが監督』だけではないという状況も生まれつつあります」
＜以下は、実際の受講者の声＞
①研修後は、プレイヤーとしての仕事を減らし、所員のフォローに時間を取るようした。プレイヤーとしての時間を減らしたことで、所員の活動が見えるようになった。また、新人育成も会社方針、営業部方針、目的等をしっかりと伝えるようになった。営業所の目標を所員全員が把握して一丸となり目標を達成させるテーマに対して毎月営業所達成をクリアしている。営業所が一丸となり毎月毎月営業所予算を所員と共有して全員がやらなければいけない意思を行動で示し、私の指揮の元で達成をなしとげた。
②自組織の目的やミッション・ビジョンの明確化
Before
予算を達成し、署員に良い評価（対価）を取らせる事が目標になっており、ビジョンや方針は不明確だった。署員をどう変えるか？ へ注力しており、自分と違う考え方や思考である事を明確に気付く事が出来ていなかった。感情が表に出る事が多く、署員に気を遣わせる事があった。
After
自組織の目的・あるべき姿を真剣に考え、取り組むべき方向性が明確になった。相手が変わる為に自身がどう変わるかを考えるようになった。『やらない理由』を『やるべき理由』へ導く様、取り組み姿勢が変わった。常にポジティブ思考を意識し感情のコントロールをするようになった。新たな取り組みを増やし、進化し続ける取り組みを考える様になった。
③研修及び、他のマネージャーからのアドバイスより、チームでディスカッションを実施。研修後から1ヶ月に1回のペースで継続しています。メンバーからのカイゼン案が出ており、自分たちで仕組みを変える意識を強化できたと感じております。研修後から1ヶ月に1回のペースで継続しています。メンバーからのカイゼン案が出ており、自分たちで仕組みを変える意識を強化できたと感じております。
④個々の能力を最大限に発揮する環境作り
Before
研修開始前では、チームメンバーがそれぞれの能力を発揮できていませんでした。そのポテンシャルが発揮される機会が限られていた。
After
メンバーの特性や才能をつかみ、それに合わせた役割分担をおこなう事により、より効率的に活動できるようになりました。
⑤問題解決能力の強化
Before
予期せぬ問題が発生した際に対応が遅れがちで、解決までに時間がかかっていた。
After
問題発生時のアプローチが変わった。問題を構造的に分析し、原因を突き止めるスキルが身につきました。
⑥メンバーが自分の役割を主体的に考える機会が増えた。スローガンを日々目にし、「なぜこれをやるのか？」という視点が活性化した。「できる理由を考える」、失敗を学びの一環と捉え、チャレンジを奨励するメッセージを発信するようになった。
⑦リーダーシップスタイルの進化
指示型リーダーシップが主流で、管理職に判断を求めることが多く、部下の主体性が欠如。問題解決において「指示待ち」の傾向が強く、解決までに時間がかかる。→部下の自主性を尊重する「支援型リーダーシップ」への移行を意識。部下が自分で考え、行動する習慣を醸成しつつある。問題が発生した際には、部下が主体的に解決策を提案し、管理職はサポートに徹する形に（サブマネはより主体的に動かせるように）。
⑧繁忙期に新しいことを始めるという頭がなかったが、やってみたら十分できた。
後回し、先延ばしにしてしまうことが多いが、先生のアドバイスを参考に早め早めに実行し、計画通り完了することができた。普段は課内の改善が中心だが、部署を超えて成果を出せるような取り組みを検討、実施できた。
STに感じる強み・特徴は？
津田社長より
１．複数開催、「汗をかいて学ぶ、いや、体感しながら掴む」プログラムが良い
１日、2日の研修を受けただけでは、あまり何も記憶に残らないと思います。１日、2日の単発研修は、正直、会社や人事のアリバイ作り的な感じになってしまいがち。多くの会社や経営者の方々は、人が大事とよく言います。しかし、それがどこまで本気か、それは本当に差があるように思います。
STさんの【実践型教育】プログラムは、複数開催で確かに、受講者への負荷・負担が大きい。まさに、「汗をかいて学ぶ、いや、体感しながら掴む」、逆に私はそれが良いと思っています。また、講師の熱量と理論のバランス、これもSTさんの強みだと感じています。
２．自社にあわせたプログラムに対応してくれる
※ビーイング様ならではのオンリーワンプログラムとして、毎回、全ての研修で社長セッションを導入（約１～２時間）メンバーには、あらゆる場面でメッセージを発信しています。ただ、限られた時間だと、どうしても一方通行になり、当然、人数も多くなればなるほど、受け取り方に差が出てしまいます。よって今回、せっかくの研修という機会を活用して、いつもとは違う、講師との対話形式で、メンバーにメッセージを発信していきました。講師が、当たり障りのない質問ではなく、メンバー目線に立ち、忖度なく、敢えての質問を投げ込んでくる、それが逆に良かったです。こちらも、色々と引き出せてもらえた感じで、個人的には、本当に楽しかったです
（ST補足 津田社長の器が大きいからですよ！ だって、あれだけ、答えにくい、きわどい質問の数々にも、正面から答えてくださいましたから。何度も出た、「ここだけの話」我々も痺れました！）
南条様「当社のことをまだまだ知らない段階だったと思うのですが、その中で、あれだけ社長から引き出してくれたのは、本当に凄いと思いました」
2年目に実施した【実践型教育】サブマネージャー、新任管理職研修に関してはいかがでしたか？
南条様「サブマネージャーに関しては、これまで昇格しても、役割の変化がない、という状況の方が多かったです。それが、研修を実施したことで、サブマネージャーの意識や自覚をされた方が多くいらっしゃいました。また、研修は敢えてずっと同じ受講者グループで運営し、その結果、研修外でも、部署を超えたメンバー同士で、相談したり、刺激し合っている姿が見られたことが本当に良かったです」
津田社長「前年に実施した管理職と比べて、こちらの階層の方が、色々な意味で、バラツキが多かったです。そのため、今後の昇格候補者検討の機会の一つにもなりました」
南条様「新任管理職研修は、少人数6名で実施したことで、それぞれの個別課題にも深く入り込んで、ファシリテーションをしてもらったのが、凄く良かったです」
今後のSTへの期待は？
南条様「次は若手に対する研修も始まります。若手は、漠然とした不安や、モチベーションが低下している方もいるので、今一度、活気づき、そして活躍できるような研修を一緒に創っていければと思います」
津田社長「最終的には、『この管理職の下で働きたい』という若手が増える、そんな組織にしていきたいと考えています。そこにはまだまだ道半ば。STさんには、引き続き、そのような組織創りを一緒にやっていってもらいたいです」
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