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コラム
次世代リーダーの育成方法とは？ 研修事例や求められる資質とスキルを徹底解説
現代のビジネス環境は、デジタル化・グローバル化・価値観の多様化により、かつてないスピードで変化しています。
そのような時代において、企業の持続的な成長を支えるのが次世代リーダーの育成です。
しかし、「どのような人材を次世代リーダーとして定義すればよいのか」「育成のために何から手をつければよいのか」と悩む人事担当者や経営者は少なくありません。
本記事では、次世代リーダーに求められる資質・スキルから、次世代リーダー育成研修の事例、研修の選び方・成功のポイントまでを体系的に解説します。
自社の育成施策を見直すヒントとしてぜひお役立てください。
尚、弊社（株式会社セルフトランセンデンス）では、実践型の次世代リーダー育成研修の支援事例を複数ご紹介しておりますので、以下のページからぜひご覧ください。
次世代リーダーとは？
次世代リーダーとは、現在の経営層や管理職の後継者として、将来の組織を牽引することが期待される人材のことを指します。
単に「出世が見込まれる社員」ではなく、変化の激しい時代においても組織のビジョンを描き、多様なメンバーをまとめながら成果を出せる人物像を意味します。
従来のリーダー像は、業務の熟練度や成果実績が重視される傾向にありました。
しかし現代では、不確実性の高い環境への適応力・テクノロジーへの感度・多様性を活かす包容力など、より幅広い資質が求められています。
また、次世代リーダーは「いつか育つもの」ではなく、組織が意図的に発掘・育成・登用していくものという考え方が主流となっています。
優秀な人材が自然とリーダーに成長するのを待つのではなく、早期から計画的に育成に取り組むことが、企業の競争力維持において不可欠です。
次世代リーダーに求められる資質とスキルは？
次世代リーダーに求められる資質やスキルは、時代の変化とともに大きく変わってきています。
かつては「カリスマ性」や「強いリーダーシップ」が重視されていましたが、現代の組織が求めるのは、多様なメンバーを束ね、不確実な状況でも柔軟に対応できる、より複合的な能力です。
もちろん、すべての資質を最初から完璧に備えている必要はありません。
重要なのは、自己の強みと課題を客観的に把握したうえで、継続的に学び成長し続ける姿勢です。
ここでは、次世代リーダーに特に求められる7つの資質・スキルを解説します。
1. 戦略立案力
戦略立案力とは、自社を取り巻く環境を分析し、中長期的な視点から組織の進むべき方向性を描く力のことです。
市場の変化や競合動向・自社の強みと弱みを的確に把握したうえで、実行可能な戦略へと落とし込む能力が求められます。
次世代リーダーには、目の前の業務をこなすだけでなく、「なぜこの事業に取り組むのか」「3年後・5年後に自社はどうあるべきか」という問いを常に持ち、組織全体を俯瞰する視座が必要です。
SWOT分析やSTP・OKRなどのフレームワークを使いこなしながら、不確実な状況下でも戦略を構築・修正できる柔軟性も重要なポイントです。
2. 意思決定力
意思決定力とは、不完全な情報や時間的制約のある状況下においても、適切な判断を下し、行動に移せる力のことです。
リーダーには日々さまざまな判断が求められますが、特に重要な局面での決断力が組織の命運を左右します。
次世代リーダーに求められる意思決定力は、単なる「決断の速さ」ではありません。
データや事実を冷静に分析しながらも、定性的な情報や現場の声も取り入れ、多角的な視点から最善の選択肢を導き出す力が重要です。
また、決定した内容をメンバーに明確に説明し、納得感を持って動いてもらえるよう伝える力も、意思決定力の一部といえます。
3. コミュニケーション力
コミュニケーション力とは、相手の立場や状況を理解したうえで、自分の考えや意図を的確に伝え、信頼関係を築く力のことです。
リーダーにとって、メンバー・上司・取引先など多様なステークホルダーと円滑に関係を構築する能力は、組織運営の根幹を担います。
次世代リーダーには、一方的に指示を出すだけでなく、メンバーの意見に耳を傾ける傾聴力や、相手の感情に寄り添う共感力も求められます。
またリモート・ハイブリッドワークが普及した現代においては、対面だけでなくオンラインや非同期のコミュニケーションでも、誤解なく意図を伝えられるスキルがますます重要になっています。
4. ビジョン思考
ビジョン思考とは、将来あるべき姿を明確に描き、そこから逆算して現在の行動や戦略を考える力のことです。
目先の課題や数字に追われるだけでなく、中長期的な視点で組織の未来像を示せるリーダーは、メンバーに方向性と働く意味を与えることができます。
次世代リーダーには、自社のパーパス（存在意義）や社会的価値と結びついたビジョンを描き、それをメンバーが共感・共有できる言葉で語りかける力が求められます。
明確なビジョンは組織の一体感を高め、困難な局面においてもチームが同じ方向を向いて行動し続けるための、強力な原動力となります。
5. 課題解決力
課題解決力とは、組織が直面する問題の本質を見極め、効果的な解決策を立案・実行できる力のことです。
表面的な症状に対処するだけでなく、問題の根本原因を構造的に捉え、再発を防ぐための施策を講じられるかどうかが、リーダーとしての真価を問われるポイントです。
次世代リーダーには、ロジカルシンキングやデザイン思考などの手法を活用しながら、複雑に絡み合った課題を整理・分解する能力が求められます。
また、一人で抱え込むのではなく、メンバーの知恵や多様な視点を巻き込みながら、チームとして課題に向き合う姿勢も重要です。
解決策の実行後には効果を検証し、改善を繰り返すPDCAの習慣も欠かせません。
6. 変化対応・学習力
変化対応・学習力とは、環境の変化を素早く察知し、新たな知識やスキルを継続的に吸収しながら、自己をアップデートし続ける力のことです。
テクノロジーの進化や市場環境の変化が加速する現代において、過去の成功体験や既存の知識だけに頼るリーダーは、組織を正しい方向へ導くことが難しくなっています。
次世代リーダーには、失敗を恐れずに新しいことへ挑戦し、うまくいかなかった経験からも素早く学び取る「成長マインドセット（Growth Mindset）」が不可欠です。
また、自己の強みや弱みを客観的に把握するメタ認知力を高めることで、より効果的に学習サイクルを回し、変化の激しい時代においても組織を力強く牽引できるリーダーへと成長することができます。
7. デジタルリテラシー
デジタルリテラシーとは、デジタル技術やデータを正しく理解・活用し、ビジネスの意思決定や業務改善に役立てる力のことです。
AIやビッグデータ・クラウドなどの技術が急速に普及する現代において、リーダー自身がデジタルの基礎知識を持つことは、もはや必須要件となっています。
次世代リーダーには、技術の詳細な専門知識よりも、デジタル技術が自社のビジネスや業界にどのような変化をもたらすかを見極め、戦略的に活用を判断できる視点が求められます。
またAIツールやデータ分析を業務に取り入れながら、チーム全体のデジタル活用を促進するDX推進力も、次世代リーダーに期待される重要な役割のひとつです。
次世代リーダーを育成する方法・手順
次世代リーダーの育成は、優秀な人材が自然と現れるのを待つのではなく、組織が主体的に設計・実行していくものです。
場当たり的な育成では、いざというときに登用できる人材が育たないというリスクがあります。
効果的な育成を実現するためには、自社が求めるリーダー像を明確にしたうえで、選抜・計画・実践・評価というサイクルを継続的に回すことが重要です。
ここからは、次世代リーダー育成の具体的なステップを順に解説します。
1. 求めるリーダー像の定義
次世代リーダー育成の出発点は、自社が求めるリーダー像を具体的に言語化することです。
「優秀な人材を育てたい」という漠然とした目標のままでは、育成の方向性がぶれ、効果的な施策を打つことができません。
経営戦略・企業理念・組織文化をベースに、「5年後・10年後の自社にどのようなリーダーが必要か」を経営層と人事が連携して議論することが重要です。
その際、求めるコンピテンシー（行動特性）を具体的に定義し、評価基準として明文化しておくことで、育成・選抜・登用のすべてのプロセスに一貫性が生まれます。
2. 候補者の選抜
求めるリーダー像が定まったら、次のステップは育成対象となる候補者を早期に発掘・選抜することです。
現時点のパフォーマンスだけで判断するのではなく、将来的な成長可能性（ポテンシャル）を見極めることが重要なポイントです。
選抜にあたっては、360度評価やコンピテンシー診断・適性検査などのアセスメントツールを活用し、候補者の強みと課題を客観的に可視化することが効果的です。
また、上司の推薦だけに頼ると選抜が属人的になるリスクがあるため、複数の評価者による多面的な視点を取り入れることが望ましいといえます。
選抜結果は候補者本人にも丁寧にフィードバックし、育成への動機づけにつなげることが大切です。
3. 育成計画の策定
候補者の選抜が完了したら、個々の強み・課題に応じた育成計画（IDP：Individual Development Plan）を策定します。
全員に同じ内容を当てはめる画一的な育成では、一人ひとりのポテンシャルを最大限に引き出すことはできません。
育成計画には、目指すリーダー像に向けた具体的な行動目標・習得すべきスキル・経験させるべき業務・研修の受講予定などを盛り込みます。
あわせて、短期・中長期のマイルストーンを設定し、進捗を定期的に確認できる仕組みを整えることが重要です。
計画は人事だけでなく、候補者本人と上司が三者で合意したうえで運用することで、育成の当事者意識が高まります。
4. 育成研修の実施
育成計画をもとに、座学・実践・対話をバランスよく組み合わせた研修プログラムを実施します。
効果的な人材育成の法則として知られる「70:20:10の法則」では、学びの70%は実務経験、20%は他者との関わり、10%は研修・書籍などのインプットから得られるとされています。
研修単体での知識習得に偏らず、ストレッチアサインメント（挑戦的な業務経験）や部門横断プロジェクトへの参画など、実践の場を研修とセットで設計することが重要です。
また、複数の部署から選抜されたメンバーが集い、研修・実践に臨むことで多様な視点や人脈の形成という点で大きな効果をもたらします。
5. メンタリングとフィードバックの継続
研修や実務経験と並行して、メンタリングとフィードバックを継続的に提供する仕組みを整えることが、次世代リーダー育成の質を大きく左右します。
知識やスキルを学ぶだけでなく、経験豊富なメンターとの対話を通じて内省を深めることで、リーダーとしての自己認識と成長が加速します。
メンタリングには、経営幹部が直接関与するエグゼクティブメンタリングや、外部コーチを活用したエグゼクティブコーチングが効果的です。
またフィードバックは、年1回の評価面談だけでなく、日常的・定期的に行うことが重要です。
ポジティブな点と改善点をバランスよく伝え、候補者が自律的に成長できる環境を整えることが求められます。
6. 成果評価と見直し
育成施策を継続的に改善していくためには、定期的に成果を評価し、育成計画を柔軟に見直すサイクルを仕組みとして組み込むことが不可欠です。
研修を実施して終わりではなく、その効果を検証し次の施策に活かすPDCAの視点が重要です。
評価においては、業務の成果指標だけでなく、行動変容・マインドセットの変化・周囲への影響力といった定性的な側面も含めて多角的に捉えることが大切です。
360度評価やコンピテンシー診断を定期的に実施し、育成開始時との変化を可視化することで、候補者本人の成長実感にもつながります。
評価結果は人事・上司・メンターが共有し、育成計画の修正や次のステップの設計に速やかに反映させましょう。
7. 登用・配置
育成の最終ゴールは、候補者を適切なタイミングで実際のリーダーポストに登用・配置することです。
どれだけ充実した育成プログラムを実施しても、学んだ人材が活躍できる場が与えられなければ、育成投資の効果は半減してしまいます。
登用にあたっては、サクセッションプラン（後継者計画）に候補者を明示的に位置づけ、どのポストに・いつ・どのような条件で登用するかを事前に設計しておくことが重要です。
また、登用後も放置するのではなく、新たな役割への適応を支援するフォローアップを継続することが、早期活躍につながります。
「育成した人材が実際に登用される」という実績を組織内に示すことが、次世代リーダー育成への組織全体の信頼と参画意識を高めることにもつながります。
次世代リーダー育成研修を選ぶ5つのポイント
次世代リーダーの育成において、研修プログラムの選択は非常に重要な意思決定のひとつです。
市場にはさまざまな研修サービスが存在しますが、自社の課題や目的に合わない研修を選んでしまうと、時間とコストを投じても期待した効果が得られないというリスクがあります。
研修選びで失敗しないためには、いくつかの重要なポイントを押さえたうえで比較・検討することが大切です。
ここからは、自社に最適な育成研修を選ぶための5つのポイントを解説します。
1. 自社の育成目的・課題との一致度
研修を選ぶ際にまず確認すべきは、プログラムの内容が自社の育成目的や経営課題と合致しているかどうかです。
「有名だから」「価格が手頃だから」という理由だけで選ぶと、学んだ内容が現場で活かされないまま終わってしまうケースが少なくありません。
研修を検討する前に、「なぜ今この研修が必要なのか」「研修を通じて何を変えたいのか」を人事・経営層で明確にしておくことが重要です。
戦略思考を強化したいのか、マネジメントスキルを底上げしたいのか、組織文化の変革を促したいのかによって、最適な研修の種類や内容は大きく異なります。
育成目的を言語化したうえで研修内容と照らし合わせることが、選定の第一歩です。
2. 対象者レベルへの適合性
研修の効果を最大化するためには、プログラムの難易度・内容が参加者のレベルや経験値に適切にマッチしていることが重要です。
内容が易しすぎれば学びの深まりが得られず、逆に難しすぎれば消化不良に終わってしまうリスクがあります。
次世代リーダー育成研修は、若手候補者向け・中堅・中小マネージャー向け・次期役員候補向けなど、対象者の階層によって求められる内容が大きく異なります。
研修を選ぶ際は、参加者の現状のスキルレベルとキャリアステージを正確に把握したうえで、適切な難易度のプログラムを選定することが大切です。
3. カリキュラムの実践性
研修の質を見極めるうえで重要な視点のひとつが、カリキュラムが実践的な内容で設計されているかどうかです。
知識のインプットに偏った座学中心の研修では、学んだ内容が現場での行動変容につながりにくいという課題があります。
優れた研修プログラムは、講義によるインプットだけでなく、ケーススタディ・グループワーク・ロールプレイング・アクションラーニングなど、参加者が主体的に考え・動く機会が豊富に組み込まれています。
また、研修内で自社の実際の業務課題を題材として扱えるプログラムであれば、学びを現場に直結させやすくなります。
株式会社セルフトランセンデンスでは、こうした実践性の高い研修を提供しております。
「研修を単なる学びで終わらせない」を合言葉に、組織や職場の現実の問題解決を主目的とし、成長はその結果得られるものという考え方のもとでプログラムを設計。
各社に合わせた文脈で受講者が職場で実践しやすい内容にカスタマイズしながら、研修前後・周囲の巻き込みも含めた全体ストーリーの設計により、実践の追い風となる環境づくりまでサポートしています。
このように、研修提供会社を選ぶ際はカリキュラムの詳細や進行方法を事前に確認し、実践性の高さをしっかり見極めることが大切です。
4. 自社課題へのカスタマイズ性
市場に流通する研修プログラムの多くは、汎用的な内容で設計された既製品です。
しかし、自社固有の経営課題や組織文化・業界特性に合わせてカスタマイズできるかどうかが、研修効果を大きく左右する重要なポイントとなります。
カスタマイズ性の高い研修では、自社のケーススタディや実際の経営課題を題材として組み込んだり、求めるリーダーのコンピテンシーに合わせてカリキュラムを調整したりすることが可能です。
研修提供会社を選ぶ際は、事前のヒアリングや提案内容の充実度・過去のカスタマイズ実績などを確認することが大切です。
既製品の公開型研修とオーダーメイド型研修のそれぞれのメリットを比較しながら、自社の目的に最適な形式を選択しましょう。
5. 効果測定の仕組み
研修への投資対効果を高めるためには、研修の効果を客観的に測定・評価できる仕組みが整っているかどうかを事前に確認することが重要です。
「研修を実施した」という事実だけで満足してしまうと、育成施策の改善につながるデータが蓄積されません。
効果測定の代表的な手法として、「カークパトリックモデル」があります。
反応（参加者の満足度）・学習（知識・スキルの習得度）・行動（現場での行動変容）・成果（業績への影響）という4段階で評価することで、研修の効果を多角的に把握することができます。
研修提供会社を選ぶ際は、研修前後のアセスメントの有無・フォローアップの充実度・効果測定レポートの提供有無などを確認し、継続的な改善につなげられる仕組みを持つ会社を選ぶことが大切です。
次世代リーダー育成研修を成功させる6つのポイント
優れた研修プログラムを選んだとしても、運用の仕方によって効果は大きく変わります。
研修は実施すること自体が目的ではなく、参加者の行動変容と組織の成長につなげることが本来のゴールです。
研修を真に効果的なものにするためには、プログラムの内容だけでなく、研修前の準備・実施中の環境づくり・研修後のフォローアップまでを一体として設計することが重要です。
以下では、次世代リーダー育成研修を成功に導くための6つのポイントを解説します。
1. 経営層のコミット
次世代リーダー育成研修を成功させるための最も重要な要素のひとつが、経営層が育成に本気でコミットしているかどうかです。
研修が「人事部門だけの取り組み」として位置づけられてしまうと、組織全体の優先度が上がらず、育成施策が形骸化するリスクがあります。
経営層のコミットメントを示す具体的な行動としては、トップ自らが研修に登壇して自身のリーダーシップ経験を語る・育成予算を戦略的投資として確保する・育成した人材を実際に登用するといったことが挙げられます。
経営層が次世代リーダー育成を「経営戦略の中核」として明確に位置づけ、その姿勢を組織全体に示すことで、研修への参加者の真剣度と組織全体の育成文化が大きく変わります。
2. 目的・ゴールの明確化
研修を成功させるためには、「何のために研修を行うのか」「研修を通じて何を達成したいのか」という目的とゴールを、関係者全員が明確に共有しておくことが不可欠です。
目的が曖昧なまま研修を実施しても、参加者の学びの方向性がぶれ、期待した効果を得ることができません。
目的・ゴールの設定にあたっては、経営戦略と連動した育成テーマを定めたうえで、研修終了時点で参加者にどのような行動変容・スキル習得・マインドセットの変化が起きているべきかを具体的に言語化することが重要です。
設定したゴールは人事・経営層だけでなく、参加者本人と直属の上司にも事前に共有することで、研修への主体的な参加意識と現場での実践につながる意欲を高めることができます。
3. 研修前の準備を徹底する
研修の効果は、当日のプログラムの質だけでなく、研修前の準備の充実度によっても大きく左右されます。
事前準備を怠ったまま研修当日を迎えると、参加者の学びへの意欲や準備状態にばらつきが生じ、研修全体の質が低下してしまいます。
具体的な事前準備としては、参加者に対して研修の目的・期待される成果・選抜された理由を丁寧に説明することが挙げられます。
またアセスメントや事前課題を通じて自己の強みと課題を把握させておくことで、研修当日の学びの深さが格段に増します。
さらに、参加者の上司に対しても研修の目的や内容を事前に共有し、研修後の現場でのサポート体制を整えておくことが、学びを職場での実践につなげるうえで重要なポイントです。
4. 継続的なフォロー
研修で得た学びを現場での行動変容につなげるためには、研修終了後も継続的なフォローアップの仕組みを整えることが不可欠です。
どれだけ充実した研修を実施しても、その後のフォローがなければ学びは定着せず、日常業務の中で徐々に忘れられてしまうリスクがあります。
継続的なフォローの方法としては、研修後の定期的な振り返りセッションの実施・上司やメンターによる現場でのコーチング・研修参加者同士によるピアラーニングの継続などが効果的です。
また、研修内で作成したアクションプランの進捗を定期的に確認し、実践状況をフィードバックする仕組みを設けることで、学びが現場に根付きやすくなります。
研修を「点」ではなく「線」として設計する視点が、育成の成否を分けるポイントです。
5. 効果測定と改善
研修の効果を最大化するためには、実施後に効果を客観的に測定し、得られたデータをもとに継続的に改善を重ねていくPDCAのサイクルを確立することが重要です。
効果測定なしに研修を繰り返しても、何が機能していて何が不足しているかを把握できず、育成施策の質は向上しません。
効果測定では、参加者の満足度や知識習得度といった定量データに加え、現場での行動変容や周囲への影響といった定性的な変化も合わせて評価することが大切です。
測定結果は人事・経営層・現場の上司が共有し、次回の研修設計やフォローアップ施策の改善に速やかに反映させましょう。
効果測定を育成施策の「終点」ではなく「次のスタート」として捉える姿勢が、次世代リーダー育成の質を継続的に高めることにつながります。
6. 個別最適化
次世代リーダー育成研修を成功させるうえで見落とされがちな視点が、一人ひとりの特性・課題・成長段階に応じた個別最適化です。
同じプログラムを全員に画一的に提供するだけでは、個々のポテンシャルを最大限に引き出すことはできません。
個別最適化を実現するためには、アセスメント結果や上司・メンターからのフィードバックをもとに、各候補者の強みと課題を細かく把握したうえで、研修内容・学習方法・サポート体制をそれぞれに合わせて調整することが重要です。
全員に共通の学びを提供しながらも、個々の成長課題に応じた支援を組み合わせることが、育成効果を最大化するカギとなります。
次世代リーダー育成研修の事例4選
ここからは、株式会社セルフトランセンデンスが支援した次世代リーダー育成研修の実際の事例を4つご紹介します。
1. 阪急阪神ビルマネジメント株式会社｜実践型リーダー教育を通じた職場の変革
阪急阪神グループの一員として、オフィスビル・商業施設の総合マネジメントを手がける阪急阪神ビルマネジメント株式会社では、「一人ひとりが会社の将来をつくる意識を持ち、行動できるリーダー」の育成が長年の課題でした。
同社は選抜形式の【実践型】次世代リーダー研修・プレマネジメント研修を導入。
受講者には組織視点での行動変容が生まれ、収益へのインパクトや昇格者の輩出など、目に見える成果につながりました。
| 課題 | 次世代リーダー候補の育成／中途人材の発掘／プレイヤー気質から組織視点への意識転換 |
| 提供サービス | 【実践型】次世代リーダー研修、【実践型】プレマネジメント研修 |
| 成果 | 組織視点での行動変容／現場課題への自発的取り組み／受講者からの昇格者輩出 |
研修を経て、常務執行役員の北様からは「弊社社員のマインドを劇的に変えていただいた」との声をいただいています。
導入の背景・詳しい成果は以下の事例ページでご覧ください。
▶︎「中堅層が本気で動くと、会社が変わる」── 【実践型】リーダー教育を通じた、職場の変革事例
2. 建設業向けIT企業（従業員300名規模）｜実践型次世代管理職育成研修
建設業向けITサービスを展開する従業員300名規模のIT企業では、事業強化に向けた組織改編を経て、管理職の右腕・左腕となるリーダー層の育成が急務となっていました。
リーダーという役職はあるものの実態として他のメンバーと役割に変化がなく、管理職次第でリーダーの能力にバラつきが生じている状況でした。
また、中堅・中小層の優秀人材の離脱が起こっており、その引き留めも含めた育成施策が求められていました。
こうした背景のもと、株式会社セルフトランセンデンスの【実践型】次世代管理職研修を導入し、次世代管理職としての自覚と実践力を育む取り組みを実施しました。
| 課題 | 次リーダー層の役割意識の欠如／管理職によるリーダー育成のバラつき／優秀な中堅・中小人材の離脱防止 |
| 提供サービス | 【実践型】次世代管理職研修 |
| 成果 | 建設業向けIT企業・従業員300名規模 |
詳しい参考資料は以下のページから無料でダウンロードいただけます。
3. 東京本社・化学系専門商社S社（従業員700名規模）｜実践型次世代マネージャー育成研修
東京に本社を置く化学系専門商社S社では、マネージャーへの昇格の明確な基準や試験がなく、事前にマネジメントを学ぶ機会もなかったため、マネジメントのレベル感にバラつきが生じていたことが長年の課題でした。
具体的には、組織をマネジメントするうえでマネージャーの役割に徹し切れていないメンバーが多く、「マネージャーになるべき人＝実務能力が高い人」という誤った認識が広がっているという問題意識がありました。
こうした状況を改善するため、株式会社セルフトランセンデンスの【実践型】次世代マネージャー育成研修を導入しました。
明確な昇格基準とマネジメントの学習機会を設け、マネージャー昇格者のレベル統一と素養の見極めに取り組みました。
| 課題 | 昇格基準の不明確さ／マネジメント力のバラつき／役割意識の欠如 |
| 提供サービス | 【実践型】次世代マネージャー育成研修 |
| 成果 | 化学系専門商社・従業員700名規模 |
詳しい参考資料は以下のページから無料でダウンロードいただけます。
4. 関西本社・不動産業H社（従業員1,300名規模）｜実践型次世代リーダー育成研修
関西に本社を置く不動産業H社では、管理職のマネジメントレベルにバラつきがあり、これまで十分な教育が行えていなかったという課題を抱えていました。
さらに、組織構成上、現状の管理職の年齢層が高く、次期管理職候補となる層が少ない状況にあり、中長期的な視点から次期管理職となる層を今のうちから育成していくことが必要とされていました。
加えて、既存の研修においてまだまだ受講者にマッチしたテーマ・内容へのブラッシュアップの必要性を感じており、さまざまな施策に取り組む中でマインド強化の重要性も課題として浮かび上がっていました。
こうした背景のもと、株式会社セルフトランセンデンスの【実践型】次世代リーダー育成研修を導入し、次期管理職候補の計画的な育成に取り組みました。
| 課題 | 管理職のマネジメント力のバラつき／次期管理職候補層の不足／受講者に合わせた研修内容へのブラッシュアップ・マインド強化 |
| 提供サービス | 【実践型】次世代リーダー育成研修 |
| 成果 | 不動産業・従業員1,300名規模 |
詳しい参考資料は以下のページから無料でダウンロードいただけます。
まとめ
本記事では、次世代リーダーに求められる資質・スキルから、育成の具体的な手順、研修の選び方・成功のポイントまでを体系的に解説しました。
次世代リーダーの育成は、優秀な人材の出現を待つのではなく、組織が戦略的・計画的に取り組むべき経営課題です。
自社が求めるリーダー像を明確に定義したうえで、選抜・育成・登用のサイクルを継続的に回し、経営層から現場まで一体となって育成文化を醸成していくことが求められます。
まずは自社の現状の育成施策を振り返り、改善できるポイントから一歩ずつ取り組んでみてください。
次世代リーダーの育成への投資が、企業の持続的な成長につながることは間違いありません。
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